Pendahuluan
Dewasa
ini masalah krisis global yang melanda seluruh belahan dunia membuat
para pengelola bisnis harus menghitung ulang anggaran belanja dan
pendapatan perusahaan atau bisnis yang dikelolanya, mengevaluasi kembali
kinerja perusahaannya (karyawan) dan melakukan penyesuaian ataupun
perubahan target pencapaian kearah yang lebih relevan. Akibat cukup
besarnya krisis yang ada saat ini imbasnya dapat dirasakan juga pada
sektor bisnis kesehatan dan rumah sakit (terutama RS. swasta). Dalam
menghadapi tekanan tersebut diperlukan penataan ulang mekanisme “ mesin
cetak ” keuangan, penataan anggaran belanja kebutuhan dalam upaya
penghematan dan penataan kembali mekanisme distribusi hasil jasa
produksi, termasuk mekanisme bagihasil (gainsharing) jasa pelayanan yang prosesnya dilakukan melalui Proses Remunerasi.
Sebagai dasar dalam menata proses remunerasi layanan kesehatan (Health Care Services),
diperlukan sedikit pengetahuan dasar mengenai sistem dan azas dasar
dari usaha “bisnis” rumah sakit. Rumah sakit merupakan suatu unit usaha
jasa yang berbeda dari layanan usaha jasa lain, karena selain memberikan
jasa layanan sosial di bidang medis (pada masa lampau dikenal sangat
lekat dengan nuansa sosial kemasyarakatan ketimbang profit oriented),
pengelola rumah sakit harus tetap mampu menjaga kelangsungan bisnis
rumah sakit (terutama bagi RS. swasta). Dalam pengelolaan rumah sakit
dapat saja terjadi konflik kepentingan berbagai pihak, yang dapat
bersumber dari situasi eksternal RS (pengaruh owner, situasi politik,
ekonomi & keamanan, kebijakan yang tidak kondusif, dll) ataupun
pengaruh keadaan Internal RS sendiri, seperti: 1. Klasifikasi organisasi
atau “status” RS masih masih belum jelas, 2. Belum ada Dewan Pengawas (Governing Body) dan aturan dasar RS (Hospital bylaws
), yang berfungsi mengawasi pimpinan rumah sakit dan menjadi acuan bagi
pimpinan rumah sakit dalam pengelolaan rumah sakit. 3. Deviasi dari
Visi, Misi dan Tujuan Rumah Sakit yang dilakukan secara “ berjama’ah ”,
baik secara sengaja maupun tidak sengaja, 4. Ketidak-mampuan atau
ketidak- kompetenan (Lack of Skill or Improper) pimpinan RS, manajemen RS atau seluruh unsur RS (?) dalam mengelola “core bisnis” RS.
Berdasarkan
orientasi terhadap profitabilitas, organisasi rumah sakit pada umumnya
terbagi atas: Organisasi bisnis (profit) dan organisasi non bisnis (non
profit). Di Indonesia rumah sakit non bisnis pada hakikatnya terdiri
dari dua kelompok yaitu: 1. RS. milik pemerintah dan, 2. RS. bukan milik
Pemerintah. Sebagai contoh rumah sakit milik pemerintah adalah RS.
vertikal Depkes, RS. milik departemen lain, RS. milik TNI / Polri serta
RS. milik pemerintah daerah. Sedangkan contoh RS non bisnis bukan milik
pemerintah adalah RS. milik universitas / perguruan tinggi, RS. milik
lembaga swadaya masyarakat dan RS. milik organisasi keagamaan dll.
Sedangkan organisasi rumah sakit yang berorientasi bisnis murni (profit)
biasanya dimiliki oleh swasta (domestik maupun asing) misalnya saja RS.
milik konglomerasi, RS. milik swasta asing dan RS. milik pribadi.
Berkaitan
dengan berbagai tekanan ekonomi dan keterbatasan anggaran yang
disediakan oleh pemerintah dan otorotas RS, maka dewasa ini sulit bagi
pengelola RS non bisnis untuk tetap konsisten bertahan pada idealisme
awal (murni non profit), sebagai solusi untuk mengatasi keadaan diatas
beberapa RS non bisnis merasa perlu untuk membuka sayap bisnis dalam
bentuk layanan rawat (Paviliun Khusus Swasta ), layanan rawat sehari (Oneday Care), atau layanan kekhususan lain (Unit Hemodialisis, Pusat Stroke dll).
Seperti
telah disebutkan diatas pengaruh krisis global yang berkepanjangan,
ditambah dengan masalah sosial, politik dan keamanan (nasional &
internasional) telah memicu munculnya inflasi diberbagai sektor riil,
yang pada akhirnya akan memaksa pemerintah untuk berhati-hati dalam
menghitung anggaran belanja negara termasuk belanja dibidang kesehatan.
Respons yang berlebihan untuk tetap mempertahankan idealisme dengan
alasan dan tujuan tertentu yang tidak logis serta hanya untuk
kepentingan diri, kelompok ataupun golongan (terutama dalam menghadapai
Pemilu 2009) tanpa memperhatikan pengaruh faktor eksternal, faktor
internal dan confounding faktor lainnya, lama kelamaan dapat menyebabkan
rumah sakit tidak dapat berfungsi dengan baik. Demikian pula hasrat
yang berlebihan dalam menjawab keadaan diatas (dalam bentuk peningkatan
pola tarif yang tidak sesuai dengan kondisi ekonomi masyarakat saat
ini), akan dapat menyebabkan rumah sakit kehilangan ruh dan fungsi
sosialnya yang selama ini diagungkan disamping dapat berpotensi
menyengsarakan masyarakat.
Berkaitan dengan kualitas dan fasilitas,
beberapa rumah sakit pemerintah maupun swasta yang ada saat ini memiliki
kualitas layanan kesehatan yang sangat memprihatinkan dan fasilitas
yang menyedihkan. Hal ini antara lain disebabkan adanya keterbatasan
sumber daya (sumber daya finansial & non finansial). Tuntutan
masyarakat terhadap peningkatan mutu jasa layanan rumah sakit (Hospital / Medical Services)
membutuhkan dana investasi yang tidak sedikit. Peningkatan tuntutan
terhadap kualitas jasa layanan rumah sakit harus diikuti pula dengan
peningkatan profesionalitas pengelolannya dan pengelolaanya serta selalu
dibarengi dengan niat tulus dan jujur tanpa ada keinginan untuk
mendapatkan keuntungan baik secara pribadi, golongan maupun kelompok.
Remunerasi Jasa medis dan gaji upah
Dalam membahas remunerasi jasa medis dan gaji upah, perlu dipahami makna dan tujuan dari remunerasi pada umumnya.
Tujuan
dari Remunerasi adalah: 1. Memperoleh SDM yang qualified, 2.
Mempertahankan karyawan yang baik dan berprestasi serta mencegah
turnover karyawan, 3. Mendapatkan keunggulan kompetitif, 4. Memotivasi
karyawan untuk memperoleh perilaku yang diinginkan, 5. Menjamin keadilan
antara satu karyawan dengan yang lainnya berdasarkan kinerja dan
prestasi kerja, 6. Mengendalikan biaya, 7. Sebagai sarana untuk mencapai
sasaran strategis RS, dan 8. Memenuhi peraturan Pemerintah.
Pemahaman
definisi remunerasi jasa medis pada dasarnya adalah : Besaran nilai
jumlah uang yang harus diterima oleh tenaga medis sebagai kompensasi
atas kinerja yang telah dilakukan, berkaitan dengan risiko dan tanggung
jawab profesi dari pekerjaannya. Sedangkan gaji upah tenaga medis adalah
nilai total yang harus diterima oleh tenaga medis dari nilai kompensasi
ditambah dengan besaran keuntungan lain (tangible & intangible).
Penjelasan dari definisi diatas, remunerasi terdiri dari: Kompensasi
(komisi, keuntungan langsung) dan insentif (bonus, bagihasil) atas
kinerja atau aktifitas tugas yang telah dilakukan. Sedangkan upah
mencakup pendapatan dari besaran kompensasi dan insentif ditambah dengan
besaran keuntungan tak langsung yang didapat dari pengembangan atau
aktifitas organisasi / institusi.
Menurut Flippo EB, (1961).
Remunerasi sesungguhnya adalah ”Harga untuk jasa-jasa yang telah
diberikan seseorang kepada orang lain”. Dengan kata lain remunerasi jasa
medis merupakan bentuk kompensasi atas jasa (jasa medis) yang telah
diberikan / dilakukan tenaga medis pada pasiennya, dan untuk memudahkan
dalam pendistribusian maka remunerasi dikonkritkan dalam bentuk nominal.
Jasa
medis yang dilakukan oleh tenaga medis pada hakikatnya berkaitan dengan
layanan medis dokter terhadap pasiennya didalam rumah sakit, layanan
tersebut dapat dilakukan dengan dukungan unit-unit penunjang lain baik
unit penunjang langsung (rekam medik, radiologi, laboratorium,
fisioterapi, gizi, dll) maupun unit penunjang tidak langsung (unit
manajemen, marketing, sekuriti, perparkiran, kebersihan dll). Dari
penjelasan diatas mudah dipahami bahwa layanan RS (Hospital Services)
merupakan hasil dari satu kerjasama berbagai unit / layanan bersama,
dengan berbagai proporsi,kerja, risiko dan tanggung jawab. Beberapa unit
penunjang langsung juga merupakan sumber pendapatan RS, oleh karenanya
bentuk jasa layanan yang dilakukan tadi disebut sebagai Jasa Pelayanan
Rumah Sakit. Pada klinik dan RS yang cukup kecil dengan layanan
terbatas, biasanya jasa medis congcruent dengan jasa pelayanan.
Terdapat
berbagai cara dalam melakukan perhitungan untuk mendapatkan besaran
nilai remunerasi jasa pelayanan, berikut dibawah ini adalah pedoman yang
dapat digunakan dalam melakukan proses remunerasi:
1. Amanat
Undang-undang No. 43 tahun 1999 tentang Kepegawaian bahwa sistem
penggajian Pegawai Negeri adalah berdasarkan merit yang disebutkan dlm
psl. 7
• ayat 1 : Setiap Pegawai Negeri berhak memperoleh gaji yang adil dan layak sesuai dengan beban pekerjaan dan tanggung jawabnya
• ayat 2 : Gaji yang diterima oleh Pegawai Negeri harus mampu memacu produktivitas dan menjamin kesejahteraannya.
2.
Remunerasi harus dapat memacu pegawai untuk menggunakan dan
memanfaatkan waktunya lebih banyak di rumah sakit dalam upaya
melaksanakan optimalisasi pekerjaannya.
3. Remunerasi harus memenuhi
prinsip equity yang dikaitkan dikaitkan dengan kompetensi, prestasi dan
besaran risiko yang dihadapi.
4. Menggunakan pendekatan yang
menitik-beratkan pada kombinasi Sistem Penilaian berdasar pada kemampuan
pencapaian hasil / penyelesaikan tugas dan Penilaian berdasar pada
keterampilan pelaksanaan tugas (Performance Based Pay Sistem and Skill Based Pay System).
Remunerasi Tenaga Paramedis
Tugas pelayanan kesehatan (Health Care)
paramedis dalam melakukan asuhan keperawatan akan menyebabkan dirinya
berada pada posisi paling depan yang juga berisiko tinggi. Keberhasilan
pada tiap asuhan medis akan sangat bergantung pada keberhasilan asuhan
keperawatan, sulit sekali atau bahkan hampir tidak pernah ada asuhan
medis di rumah sakit yang dilakukan tanpa dukungan asuhan keperawatan.
Oleh karena itu secara umum remunerasi tenaga paramedis akan selalu
mengikuti (congruence) remunerasi tenaga medis dengan
prosentase tertentu yang disepakati melalui pertimbangan besaran risiko,
kesulitan kerja dan jenjang pendidikan.
Remunerasi untuk Dewan Pengawas, Direktur dan Staf Manajemen
Keberhasilan
dalam mencapai Visi, Misi dan Tujuan Rumah sakit selalu dan selalu saja
berkaitan dengan komitmen penuh dari 4 unsur utama rumah sakit dibawah
ini yaitu :
1. Dewan Pengawas (Owner / Governing body )
2. Direktur & Staff manajemen
3. Staf medik fungsional & paramedik
4. Karyawan ( tenaga) pendukung lain
Upaya
yang patut dilakukan oleh keempat unsur diatas adalah kemampuan
membangun rasa saling percaya (trust develop) dengan selalu bersandarkan
pada :
1. Kejujuran yang utuh dalam tiap aspek pengelolaan rumah sakit,
2. Upaya untuk saling mengenal dan mengutamakan hubungan interpersonal,
3.
Memiliki ataupun membangun Visi, Misi dan Tujuan RS yang jelas, dan
selalu berupaya menyamakan persepsi berkaitan dengan Visi, Misi dan
Tujuan RS, yang dijabarkan secara berjenjang berdasarkan tugas pokok dan
fungsi masing-masing,
4. Selalu mengutamakan pemberdayaan karyawan.
Pada
umumnya perseroan di Indonesia menganut sistem dual board (dua dewan),
yaitu adanya direksi yang mengelola perusahaan sehari-hari, dan memiliki
dewan komisaris yang melakukan pengawasan serta memberikan nasehat
kepada direksi. Dewasa ini didalam struktur RSUD istilah Dewan Komisaris
lebih dikenal dengan Dewan Pengawas (Governing Body).
Pembahasan mengenai sistem penggajian Direksi dan Dewan Pengawas, tentu
tidak terlepas dari ruang lingkup pekerjaan, tanggung jawab, kompetensi,
dan komitmen waktu dari masing-masing Direktsi dan Dewan Pengawas. Di
samping itu perlu juga diperhatikan, kesesuaian dengan hakikat pemisahan
kepengurusan perusahaan menjadi dual board, agar mekanisme check and
balance dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien melalui berbagai
peraturan dasar yang dibuat oleh dewan pengawas, disebut sebagai
Hospital bylaws dan berfungsi sebagai acuan bagi Direktur dalam
melakukan penatalaksanaan RS .
Dengan asumsi bahwa RS(U)D. Kabupaten /
Kota sedang mengupayakan perubahan status yang nantinya akan menjadi
BLUD, maka selayaknya proses remunerasi yang akan dilakukan merujuk pada
Peraturan Menteri Keuangan Nomor 10/PMK.02/2006, Tentang Pedoman
Penetapan Remunerasi bagi Pejabat pengelola, Dewan Pengawas dan Pegawai
Badan Layanan Umum , yaitu sbb:
Honorarium Dewan Pengawas ditetapkan sebagai berikut:
1. Honorarium Ketua Dewan Pengawas sebesar 40% (empat puluh persen) dari gaji Pemimpin BLU.
2. Honorarium anggota Dewan Pengawas sebesar 36% (tiga puluh enam persen) dari gaji Pemimpin BLU.
3. Honorarium Sekretaris Dewan Pengawas sebesar 15% (lima belas persen) dari gaji Pemimpin BLU.
Besaran remunerasi Direktur ditetapkan dengan mempertimbangkan faktor-faktor sebagai berikut :
1. Proporsionalitas, yaitu pertimbangan atas ukuran (size) dan jumlah aset yang dikelola RS serta tingkat pelayanan.
2. Kesetaraan, yaitu dengan memperhatikan industri pelayanan sejenis.
3. Kepatutan, yaitu menyesuaikan kemampuan pendapatan RS yang bersangkutan
4.
Kinerja operasional RS yang ditetapkan oleh Departemen Kesehatan,
berkesuaian dengan type RS yang sekurang-kurangnya mempertimbangkan
indikator keuangan, pelayanan, mutu dan manfaat bagi masyarakat.
Sedangkan remunerasi bagi pejabat keuangan dan pejabat teknis ditetapkan sebesar 90% (sembilan puluh persen) dari direktur.
Remunerasi tenaga lain
Disebabkan jasa pelayanan congruent
dengan pelayanan aktif kepada masyarakat maka remunerasi tenaga lain
dilakukan pertama-tama dengan selalu mempertimbangkan kaitan tenaga
tersebut dengan fungsi pelayanan, makin erat fungsi pelayanan (hospital
services) yang dilakukan seseorang maka makin besar bobot yang diberikan
kepadanya, makin kurang kaitannya (fungsi) seseorang dengan pelayanan
maka makin berkurang pembobotannya.
Pembobotan berikutnya adalah
dengan perhatian terhadap jabatan, jenis ketenagaan (dalam fungsi yang
sama tenaga PNS bobotnya lebih besar dibanding non PNS). Selanjutnya
jenjang pendidikan, lama kerja dan prestasi kerja..
Penutup
Pada
akhirnya bagaimanapun metode dan cara yang ditempuh itu bukanlah
masalah, selama itu dilakukan dengan selalu berlandaskan pada “ 8 Tujuan
Proses Remunerasi ”, yang terpenting pada akhir proses akan tercapai
hasil yang berkesesuaian dan menjiwai semangat dari tujuan remunerasi
itu sendiri
No comments:
Post a Comment